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怎样提升自己的领导力_管理者如何提高绩效和领导力?

发布时间:2021-10-08 19:57:33 企业管理
怎样提升自己的领导力_经理如何提高绩效跟领导力?提升经理领导力应该怎么做呢?经理领导力的提升有哪些好方法吗?小编为你带来了“提升经理领导力”的相关知识,这其中也许就有你需要的。经理提升领导力需要做的工作提升领导力有很大学问。由此可见提升领导力是关键!经理如何提高绩效跟领导力?...

怎样提升自己的领导力_管理者如何提高绩效和领导力?

我应该怎样做才能提高管理者的领导力?有什么好的方法可以提高管理者的领导力?小编为您带来了“提高管理者领导力”的相关知识,可能有你需要的。

管理者需要做什么来提高他们的领导力

当利润成为业务的驱动因素时,包括股东、高级管理人员、高级管理人员和员工在内的每个人都将很快成为自私自利的人。在商界,如果你的领导只关心你自己的日程安排,只关心你的个人利益,那就意味着你唯一的目标就是赚钱。领导者要么只关心人,要么只关心结果,两者取其一。管理者错误地认为他们不能同时关注两者。

当领导者只注重结果导向时,虽然能取得短期的成功,但在长期的发展道路上必定会失败,因为他们忽略了最重要的因素——人。这种领导不考虑员工士气和工作满意度问题怎样提升自己的领导力,只考虑结果。这种思维是非常短视的,不能带领公司取得长远的发展和成功。要想取得长远的胜利,就必须有“并重”的心态,同时关注人的发展和业绩增长。在这样的企业中,领导者明白,要想成功,就必须创造积极的工作环境来激励员工,从而为客户提供更好的服务,最终实现盈利增长。

当然怎样提升自己的领导力,企业成功的途径有很多。坚持以客户为导向,非凡的市场战略,热情的员工队伍都是影响因素。但是,公司必须关注一件事,那就是领导力,因为这是驱动其他因素的核心。这是因为一个公司必须同时拥有忠诚的客户和热情的员工才能实现可持续发展,才能获得长期的发展机会。企业需要审查当前的领导水平,以决定是否应该建立领导基准来吸引和留住忠诚的客户,同时吸引、留住和激励忠诚的员工。

关于提高领导力有很多问题。总之,领导者需要同时关注两个要点:结果和人。在企业中,领导者不仅以财务业绩衡量自己的成败,还要衡量人的因素、客户和员工。换句话说,必须保持员工积极性,建立客户忠诚度,并在最前沿实现收入增长。

有一种基于教练模式的领导力——促进领导者和员工之间的双向对话,加强他们的关系。特别强调“建立伙伴关系,实现绩效”,从而打开经理与下属之间的沟通渠道,从而提高彼此对话的质量和频率。领导者采用这种领导理念:领导不是对员工做什么,而是对员工做什么。让员工开心,照顾好他们,他们才会服务好客户。这为企业带来了有利可图的结果。

由此可见,提升领导力是关键!领导力的知识告诉我们,事实上,领导力水平高的领导者在行使领导力时,一般只做四项任务。

第一项是专注于正确的目标和愿景

一般来说,好的公司关心三个最终衡量指标,而不仅仅是一个。除了关注企业盈利能力的财务指标外,还同时关注客户和员工的满意度。在这些公司中,客户忠诚度和员工敬业度被认为与盈利能力指数一样重要。领导者明白,要想成功,就必须为员工创造积极的工作环境,这样才能通过员工实现高质量的客户服务,最终带来财务利润。

第二项是善待客户,建立稳定的关系

留住客户很重要。企业要想留住顾客,不仅要让顾客满意,还要有更高的目标怎样提升自己的领导力,让顾客为企业免费推广。当客户对公司提供的产品或服务相当满意时,会主动介绍给他人。为了让客户这样做,他们必须总是给他们带来惊喜,并让他们愿意向其他潜在客户进行推广。

第三项是善待员工,营造积极的工作环境

如果员工不愿意工作,工作能力不足,就无法为客户提供优质的服务。如果领导者不善待员工,又怎么能指望他们善待客户呢?善待员工的第一步是为他们制定一个具有正确目标的绩效计划,让他们知道实现目标的责任以及良好的行为标准是什么。然后,领导者必须给予员工适当的指导和支持,以帮助他们实现目标。

怎样提升自己的领导力

四、使用适当的领导

有效的领导者明白领导力不能从自己开始,员工和自己一样重要。这样的领导者总是可以考虑如何成为员工,而不是为自己考虑。拥有这样正确观念的领导者,会主动走到层级的最底层,成为下属的啦啦队长、支持者和鼓励者。根据员工的发展阶段使用匹配和适当的领导风格是非常重要的。

总之,要提高领导力,一切都要先确立领导力的价值,不能只关心目标是否实现。领导者在关注盈利能力的同时,也要关注人,用人,包括客户和员工来衡量他们的工作成果,这将与实际盈利能力一样重要。因此,企业盈利成为关爱客户和员工的必然结果和回报。作为领导者,如果您想最大限度地提高工作效率,就必须为结果和关系设定高指标。如果领导者关心员工,然后员工也关心客户,那么盈利能力和财务业绩就会随之而来,成功将体现在结果和关系上。

管理者如何提高绩效和领导力?

一、“给”经理的表现

认为他们的价值在于那些将员工判断为经理的经理(姑且称他们为“给予”经理),他们在绩效管理中通常有以下表现:

1、认为绩效管理是工作的附加负担,态度相对被动,经常被动应对、敷衍;

2、认为绩效管理是人力资源部门应该关心的事情,与自己无关;

3、认为绩效考核是得罪别人的工作,又怕站在员工的对立面;

4、认为做绩效管理会耽误自己的时间,使自己无法完成领导交办的任务,无法有所作为;

5、认为执行公司绩效管理政策就是填写人力资源部要求的表格;

6、认为,为员工确定绩效目标就是根据自己的主观意愿对员工提出要求,而不是征求他们的意见;

7、认为对员工的绩效进行考核,只是在考核表上打分;

8、 认为绩效反馈是告知员工他/她得了多少分;

9、认为给员工打分就意味着绩效考核的结束。

以上总结了9位经理的绩效,他们认为他们应该在绩效评估中“给”员工一些东西。从他们身上可以看出,其实他们对员工什么都没做,也没有为员工的业绩或能力的提升做出任何贡献。相反,有益的帮助给员工工作能力的提升和职业发展制造了很多障碍,使员工处于被控制和规范的境地,工作积极性受挫,个人潜力有限。这与性能有关。致力于提高员工绩效的管理理念是完全相反的!

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