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怎样提升自己的领导力_如何打造优秀企业的领导梯队

发布时间:2021-10-08 17:57:56 企业管理
怎样提升自己的领导力_如何打造卓越公司的领导力梯队在领导力发展体系建设方面,“中国最佳领导力培养公司”也有长足的进步。华润集团完成了自己的“领导力测评和发展中心”的建设。“金鹰计划”以“混合式学习”的方式开展领导力提升培养活动,通过解决实际工作中存在的具体问题来提升核心管理人员的管理能力。对于绝大多...

怎样提升自己的领导力_如何打造优秀企业的领导梯队

21世纪要从卓越走向卓越,中国领先企业不仅要制定正确的战略,还要确保战略的成功实施。能否持续培养出足够数量的各级优秀领导者,将是决定该计划成败的最关键因素

如果只做一件事可以显着提高性能和生产力,那么这件事应该是什么?

是开发新产品、投资海外市场、优化分销渠道,还是调整组织架构?

这是许多商业领袖每天都在苦苦思索的问题。

经营一家企业当然不是那么简单。今天的中国企业和企业领导人每年都会发起几项甚至几十项重大举措,希望全面提升公司战略实施能力,以应对日益激烈的竞争。

然而,很多公司和领导者往往忽略了一件对组织绩效极其重要的事情:提高自己和组织的领导力!

一个不容忽视的真相

全球咨询公司合益集团近日对中国企业2万多名员工进行了一项调查,发现在他们的3200多名上级管理人员和领导者中——其中大部分是中高层管理人员——有59%的人在创造一种抑制热情的组织氛围!如此高比例的中高层领导,不仅能激励和激励员工,也会挫伤下属的积极性。这是一个惊人且容易被忽视的真理!

我们的研究还表明,在这些领导者的领导下,有超过20,000名员工——其中大部分是中高层管理人员——有的觉得自己没有方向,不明确自己的角色;有的制造“内讧”“耗费精力,对自己的组织和团队缺乏自豪感;有的觉得自己没有得到应有的授权,老板的要求太高跟不上;有的觉得自己没有得到应有的授权”应有的表扬和奖励,老板对表现不佳的人太宽容;有些人感到无奈,因为太多的限制限制了他们的创造力。

显然,如此大面积的负面情绪影响着商务人士的创造力、生产力和组织绩效。人类是有感觉的动物,大多数人在感觉不好并且没有动力或灵感时会有很差的表现水平。最可怕的是,人类内在能量的这种损失是不可逆转的。如果一天心情不好,你的创造力、生产力和绩效水平将永远消失,因为这一天将永远过去!

员工的这种负面情绪看似很主观,但对于组织来说,却是一个很客观的现实。因为无论你怎么想都想不通你的下属为什么会有这种负面情绪,“我给了你这么多,你还想要什么”,这种负面情绪是真实存在的。如果不进行变革或干预,下属的精力和潜力就不会得到充分发挥,个人和组织的绩效就会丧失。

事实上,员工的感受与团队和组织的表现有很大关系。合益集团的大量实证研究发现,团队和组织绩效的波动有三分之一来自员工的感受。例如,一家公司当年利润增加3亿元,其中利润增加值约1亿元,来自员工的积极感受。反之,如果一家公司亏损3亿元,那1亿元的亏损,则来自于员工的负面情绪。

面对这样的实证研究结果,你是否还在忽视员工的感受?

既然员工感受如此重要并且与组织绩效有着如此直接的关系怎样提升自己的领导力,我们如何才能创造积极的员工感受?研究表明,要激发员工的积极性和创造力,提高绩效,就必须营造积极的员工情绪。从改变领导者的行为开始,因为领导者的行为对员工的内心感受影响最大。

合益集团多年的研究发现,大约70%的员工感受来自于领导者的领导行为。以下领导行为往往会引发员工的负面情绪:

· 只告诉下属该做什么,不解释为什么要做,“懂的就去做,不懂的就去做”;

· 只批评不表扬,“老板不批评就是表扬”,甚至情绪失控当众骂脏话;

· 不为下属操心,什么都自己做,下属没有机会执行;

· 未对未来方向进行详细阐述和说明,导致员工不知所措;

· 奖惩不明确,对表现不佳的人过度宽容,甚至只对自己亲近的人宽容;

· 当组织发生变化时,未及时明确报告关系和责任与权利的分配;

· 不向下属咨询未来的发展和重大变化,甚至不分享必要的信息;

· 只关注业务发展的成果,不关注下属的个人生活和职业前景;

· 来自下属的新想法和新想法不仅不鼓励,而且被压制;

· 只懂得利用下属,不懂得培养;

· 领导的标准和要求太高,永远得不到满足,永远跟不上;

·一切以领导为中心,不尊重下属的时间表和工作重点;

· 领导的标准不一致,情绪不稳定,导致下属处处受到指责;

· 领导团队不和谐,无形中迫使下属站队;

龙头企业的三大战略

幸运的是,越来越多的中国企业和企业领导人意识到系统领导力培训的重要性,并加大力度持续培训各级领导者。自2008年起,全球管理咨询公司合益集团与《中国企业家》连续三年联合推出“中国最佳领导力发展公司”榜单,旨在鼓励更多中国企业和领导者关注和实践培养通过分享最佳实践,提高全社会对企业领导者培养的认识和水平。研究发现,“2010年中国最佳领导力发展公司”(见P97榜单)大致实施了三大战略。

1.投入大,系统化

三年来,中国龙头企业对各级领导者的培养投入显着增加。这种投入不仅体现在物质资源上,还体现在高层领导在领导力培训上的时间投入。在众多上榜“中国最佳领导力发展公司”的企业中,高层领导亲自担任“高级领导力培养计划”的“班主任”,并亲自担任其他领导的“教练或导师”。通过言传身教,发声推动整个企业“领袖培训”的文化和行为。

阿里巴巴(报价、资讯、点评)集团非常重视各级领导,投入时间和精力培养其他领导。他们相信只有领导者才能培养领导者。他们要求各级领导,从马云开始,每年都要花大量的时间去发现和培养领导人才。高层领导每年留出 1-2 周时间讨论人才问题。在这个过程中,他们会问,你找到人才了吗?你找到人才了吗?你培养了人才吗?在年度绩效考核过程中,他们会要求副总裁以上的干部说明他们为集团引进了多少。主任级以上人才。

此外,阿里巴巴集团非常重视通过轮岗方式培养领导者。他们有一定比例的中高层领导需要每年轮换。这种轮岗可以持续六个月或一年半,轮岗可能与原来的专业和经历有很大的不同。人力资源负责人可以轮换到销售部、市场部、战略部等。他们愿意为了领导人才的长期发展而牺牲短期业绩。

在领导力发展体系建设方面,“中国最佳领导力发展公司”也取得了长足的进步。

怎样提升自己的领导力

华润集团完成了自己的“领导力评价与发展中心”建设。他们不仅完成了领导力测评题库,解决了工具和方法问题,还培养了20余名自己的“领导力测评员”。通过一年多的学习和实践,这些评估师学会了如何使用评估工具、撰写评估报告、向高管反馈评估情况、帮助高管制定个人发展计划。该团队已经开始为华润集团各利润中心提供领导力测评和发展服务。

经过一年多的实践,华润集团通过精心设计的业务课程、主题任务、实践项目、相互辅导、海外考察、轮训、考核等方式,完成了集团高层领导的“60班”发展规划。中心等活动,拓展了高层领导的战略视野,搭建了高层领导学习协作的网络平台,提升了高层领导承担更加艰巨的责任和使命的能力。在“60班”的带动下,华润集团各利润中心启动了部门高级人才培养计划“70班”,使领导人才培养成为华润集团重要的管理实践和文化。

过去一年,招行(行情、资讯、点评)在管理者领导力培训方面的投入比往年更多,体现在人力、财力、资源等方面。围绕“二次转型”战略目标,招行及时启动高层次“分行行长领导力提升班”和中层“金鹰计划”。“金鹰计划”以“混合式学习”的形式开展领导力提升培训活动,通过解决实际工作中的具体问题,提升核心管理人员的管理能力。“金鹰计划”历时5个月,包括传统的面对面课程和行动学习、领导力评估、在线学习、辅导、

经过多年的实践,TCL的“雄鹰系列”也日趋成熟。其中,“晶莹计划”、“飞鹰计划”、“幼鹰计划”均在培训过程中安排了导师和行动学习项目。“雄鹰”是“晶莹”的导师,“晶莹”是“飞鹰”和“幼鹰”的导师,“飞鹰”是“幼鹰”的导师。自2006年精英一期工程实施以来,“导师制”逐步形成了层层辅导的导师制。通过导师与学生的交流与交流,潜移默化地培养领导力,以期更好地辅导各级高潜人才加速成长。同时,还将为导师提供“导师辅导技巧、导师沙龙”等,帮助导师提升辅助技术。

2.从基层做起

领导力发展的资源总是有限的。因此,很多企业首先注重培养中高层领导。目前,越来越多的企业高层领导意识到,中高层领导都是从基层领导提拔出来的。没有强大的基层领导,就没有强大的中高层领导。而且,公司大部分员工还处于基层,更何况现在的“80后-90后”现象对基层领导提出了极高的要求。因此,中国一些龙头企业开始重视基层领导力的培养。

比如万科推出了50/500计划。每年,在集团人力资源部的领导下,根据员工的表现和上级的推荐,以及人力资源部的审核,选出具有提升潜力的管理后备团队。这个团队大致由两部分组成:一是来自基层,有上升到中层管理人员的潜质的约500人;其中一些人大约有 50 人,他们有从中层管理人员上升到高层管理人员的潜力。

对于这500人,万科将通过问卷评估反馈(设计了一个名为GAPS的270度评估问卷)、职业发展对话等方式,对员工的能力有一定的了解,并制定有针对性的发展计划,如轮换、双向通信等

对于50人,通过360度访谈、领导力发展中心(培训发展评估中心)等培训方式,万科不仅可以了解管理者的能力,还可以有针对性地培养管理者的能力。在领导力发展项目实施过程中,公司总经理、分管人力资源的副总经理等高级管理人员将亲临现场,考察这些管理人员的特点、能力和需要改进的地方。

此外,万科还设计了“大雁行动”计划。根据绩效和考核结果,对表现突出、业绩突出的新员工进行选拔,进入“运营天鹅”培训计划,留作后级梯队。这群人被称为“大雁”,他们可能是专业的专家,也可能是具有发展潜力和能力的人。如果能力符合要求,并且有职位空缺,公司将从“大鹅”中选拔合适的人作为新经理进行培训,并在上岗前对其进行为期一周的培训。培训内容涉及团队沟通技巧、团队领导力等,帮助他们转变角色。新经理工作2-3年后,万科将他们集中到总部进行另一次培训,培养他们成为高级管理人员。培训时间改为一年,内容更加丰富。通过这种职业生涯规划,员工在不同阶段得到相应的培训和指导怎样提升自己的领导力,他们会感受到“不是被掏空,而是不断地为自己打气”,从而提升自己的价值。万科还投资成立了“E学院”。该网络平台设有专业报告厅、新人课堂、师​​资库、培训信息、课程体系、培训管理等栏目。培训时间改为一年,内容更加丰富。通过这种职业生涯规划,员工在不同阶段得到相应的培训和指导,他们会感受到“不是被掏空,而是不断地为自己打气”,从而提升自己的价值。万科还投资成立了“E学院”。该网络平台设有专业报告厅、新人课堂、师​​资库、培训信息、课程体系、培训管理等栏目。培训时间改为一年,内容更加丰富。通过这种职业生涯规划,员工在不同阶段得到相应的培训和指导,他们会感受到“不是被掏空,而是不断地为自己打气”,从而提升自己的价值。万科还投资成立了“E学院”。该网络平台设有专业报告厅、新人课堂、师​​资库、培训信息、课程体系、培训管理等栏目。万科还投资成立了“E学院”。该网络平台设有专业报告厅、新人课堂、师​​资库、培训信息、课程体系、培训管理等栏目。万科还投资成立了“E学院”。该网络平台设有专业报告厅、新人课堂、师​​资库、培训信息、课程体系、培训管理等栏目。

“专业大讲堂”针对房地产开发涉及的各个环节设立主题小栏目,通过视频课程、案例库、专业讨论区等方式实现在线教学与交流,各专业口岸负责人万科总部会定期进行视频课程教学和案例分享,同学们可以分享案例,讨论。“课程体系”有针对不同层次员工的“员工提升计划课程体系”、“新经理培训课程体系”和“高级管理人员培训课程体系”。万科集团的前辈们都是“高级经理人培训课程体系”的常客。

TCL的飞鹰项目面向基层管理者和领导者。在这个项目下,新经理将进行为期一年的系列培训。以团体支持、行业/企业主导的方式实施。结合面授课程、高管讲座、在线课程等培训方式。经过培训,飞鹰学员可以实现从管理自己到管理他人的转变。

苏宁在公司内部开展了1200名青年人才培养计划。他们坚持修身养性。除了公司总裁、董事长都是60后,公司高管都是70后。总监级别的员工几乎都是80后,平均年龄27岁。

3.打造横向领导力

管理大师拉姆查兰认为,横向领导是克服各个部门之间的障碍并实施领导的能力。这种能力对于21世纪的领导者来说是必不可少的。

对于大多数公司来说,横向领导并不是一种可有可无的品质,而是实现战略的关键品质。许多企业高层领导发现,由于部门、团队、部门、前中后台之间的低效合作,很多战略意图无法实现。许多例子可以说明这一点。

某证券公司提出为大客户提供综合解决方案的战略。经纪业务、投行业务、自营业务、研究院等部门难以协同,公司难以协同为大客户提供一体化的一站式服务。尽管公司调整了管控模式和业务流程,但不同业务线仍无法协同工作。新战略也成为一纸空文。

一家产品覆盖产业链的大型电器产品制造企业,希望从“卖产品”向“卖综合服务”转型。这就要求所有制造单位充分协调,根据客户需求整合产品和服务。这家公司修改了合作流程和内部交易规则,但遇到跨业务合作,马上就撞上来了,很难让客户满意和开心。

某大型民族集团公司总部营销部根据战略要求和全国客户需求,联合合作伙伴,推出全国服务。这个服务的关键是全公司的一盘棋,马上就有“地方王爷”强调自己地区的特殊情况。采取行动,从而影响整个战斗的整体效果。

某大型区域性公司在客户销售和管理方面探索了新模式,并取得了良好的效果;其他区域公司向他们学习后,变得犹豫不决,半掩饰;当他们能够帮助整个公司获得一个大客户,却对自己区域公司的业绩没有帮助时,他们甚至自称是全国一盘棋,但他们在行动上却做得不一样,甚至错失良机.

上面的例子太多了,无法一一列举。可以说,没有一家公司不存在跨部门、跨领域合作的问题。横向整合从根本上阻碍了战略的实施、管控模式的实施、最佳实践的共享以及企业创新的实现。最重要的是,中高层领导不仅在大量“内耗”甚至“内战”中消耗大量体力和精力,而且企业在竞争中所要求的高速是完全不可能的。达到。

“中国最佳领导力发展公司”的高层领导都意识到了这个问题。他们使用各种方法来培养和发展横向领导力。

华为在全球扩张方面取得了巨大成功。华为通过组织形式和工作规则的设计,培养领导者的协作意识和横向领导力。华为高层认为,他们的行业本身需要高度的集体合作才能成功。在成长的过程中,华为各级领导获得了大量的轮岗机会,获得了跨部门、跨领域的视野,在协作中能从对方的角度看问题;而且,华为的很多决策都是跨部门的。和现场委员会。即使是国家代表处的负责人也有许多决定是通过委员会做出的。

阿里巴巴集团的独特做法是建立跨领域、跨部门的交流平台,促进不同层次、领域、部门的领导与业务专家之间的交流,以及信息和思想的共享。例如,阿里巴巴集团每年都会举办几次现任和未来领导人的“大聚会”,通常有150人参加。在这样的聚会中,他们将分享他们对使命、愿景和文化价值观的看法,并讨论战略方向、业务战略和协调问题。通过如此大的集中,他们不断地分享想法甚至困惑,讨论新的业务领域怎样提升自己的领导力,达成新的共识。这种跨域,

苏宁还通过制度方式培养协作精神和横向领导力。苏宁公司各个管理层需要跨区域、跨部门轮岗,从营销到营销,从门店到客服。进入管理层必须经过这样的轮换,形成良性循环。为确保转岗计划的完成,苏宁在福利、补偿等方面提供了必要的支持,并要求派遣。

通过对各级领导班子的考核,华润集团发现了中高层领导在团结协作方面存在的问题。他们以此为契机,通过让中高层领导“举例、讲故事”,分析实际团结协作中出现问题的根源,并找到系统的解决方案。这些解决方案围绕着进一步明确战略共识、管控模式以及领导者的团队领导。

许多公司将团队协作定义为对领导者的关键要求。中粮集团高层意识到,要实现全产业链战略,中粮必须加强不同业务、同一业务上下游、组织内部的有效协调和资源共享,形成强大的协同效应。 . 因此,他们在对领导者的要求中,非常强调“强协同、协同、共赢”。这些要求已通过对领导者的评估和培训得到落实。

联想集团的经理人(引言、信息、评论)在跨部门、跨领域的协作中,不仅发生在中国员工内部,还与不同国际文化的经理人合作。这种跨文化横向领导力的培养变得更具挑战性。因此,在企业文化中,通过制度和培训来加强和促进跨部门的协作。

在系统上,特别强调业务单元之间的跨部门合作,让大家更加融合。例如:定期召开业务会议、定期业务回顾、定期团队建设;高级和技术部门通常每季度开两次会,其他经理也每年开一两次协作会议;在培训方面,从2009年至今,一直在各管理层讲授《跨文化交际》、《东西方交汇》等课程。

在培养横向领导力的实践中,总结起来,我国领先企业主要采用以下六种方法:

1.鼓励组织设计中跨部门、跨领域的交流、互动与协作;

2. 制定并实施相关政策,例如通过轮岗等方式,使员工获得跨部门和领域的视野,培养对其他部门和领域员工的了解;

3. 开展跨部门、团队领导力培训活动,使中高层领导建立网络式沟通平台,提升横向领导力;

4. 从新员工培训开始,培养合作精神和意识;

5. 树立领导素质模型,通过考核发展培养横向领导;

6.跨部门、跨领域组织项目组或决策委员会,在实践中培养横向领导力。

21世纪第一个十年即将过去,中国领先企业面临着前所未有的机遇和挑战。这些企业能否从已经取得的巨大成功中迈出下一步,从卓越走向卓越,不仅取决于他们是否制定了正确的战略,还取决于他们能否成功实施战略。战略实施的成败将是战略实施成败的关键,能否持续培养出足够数量的各级优秀领导者!

(作者为合益集团东北亚区总裁)

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