您好,欢迎您访问大学创业_草根创业-青年创业网助力青年实现青年创业梦。

大学创业_草根创业-青年创业网助力青年实现青年创业梦

首页 > 企业管理

企业管理

领导力提升心得_财务转型:通往CFO宝座的契机?

发布时间:2021-10-05 15:58:06 企业管理
领导力提升心得_财务转型:通往CFO宝座的契机?对于财务专业人士,特别是负责公司财务共享服务的财务专业人士而言,是不是所有财务转型都能够通往首席财务官(CFO)的终极宝座呢?在任何情况下,单凭共享服务的经历都不可能将一名财务转型领袖送上CFO的宝座。财务领袖承认,共享服务职位是理想的训练营,能够锻炼...

领导力提升心得_财务转型:通往CFO宝座的契机?

对于金融专业人士,尤其是那些负责企业财务共享服务的专业人士来说,所有的财务转型都能最终登上首席财务官(CFO)的宝座吗?ACCA以往的财务转型报告大多关注模式、技术、人才、效率、变革、效益等问题。事实上,对于财务负责人来说,他们负责的工作的哪一部分以及他们对自己的职业发展有什么意义,都是同样重要的问题。对于将 CFO 作为个人职业目标的财务领导者来说尤其如此。

作为当前金融价值链中的一个环节,共享服务和外包是个人职业生涯中的宝贵经验?它能否吸引以 CFO 为目标的最优秀、最明智的金融专业人士?

目前,金融转型岗位被戏称为“都市传奇岗位”。这对于想进入高管行列、向往金融业宝座的人来说,是一条死胡同。原因可能是共享服务的金融模式还比较不成熟,或者金融转型者还没有来得及达到最高水平;或许公司目前对金融专业人士能力的理解需要提升,以便在日益复杂的市场环境中重新理解平衡敏感性与风险、增长与合规的能力;或者缺乏想象力,导致领导力建设不得不遵循传统的金融监管序列推进路径。

对于从事金融转型的人来说,对金融职业道路的偏见会不会改变?是否有可能为金融领袖创造一个完全不同甚至更令人兴奋的未来?或者这是否意味着共享服务和外包工作会导致前所未有的职业世界?金融领袖和公司能从中受益吗?本报告讨论了财务转型职位的优缺点。

通过共享服务和外包提升 CFO?

金融领袖认为,采用共享服务和外包模式将不可避免地改变他们的职业发展轨迹。80%以上的“世界500强企业”通过离岸中心整合了交易金融流程,颠覆了以往的垂直金融业务模式。传统的金融职业发展公式也受到了影响。

向财务共享服务和外包模式的转变为企业和个人带来了好处。企业实现了流程标准化,降低了成本,享受了过去只有规模经济才能享受到的好处。通过离岸金融服务,企业可以获得大量新的人才来源。财务部门腾出管理时间,可以专注于金融企业合作、财务规划、分析、战略等增值服务,从而实现价值链的向上移动。

同样,金融专业人士的某些技能也只能通过金融模型的整合来培养。一些能力,包括远程管理(通常涉及跨文化团队管理)、变革管理和提高客户关注度,都离不开敏锐的响应能力。

但我们还是要问:共享服务是通往CFO宝座的道路吗?

共享服务业务及其负责人在“老板俱乐部”的成员眼中具有无可置疑的价值。事实上,一旦绝大多数CFO有了成功的共享服务或外包模式,他们就不愿意回到垂直模式。中国的 Sandy Khanna 总结道:“CFO 都承认共享服务或外包等替代服务交付模式对于 CFO 保持头脑清醒非常重要。”

然而,共享服务和外包是培养CFO的沃土吗?金融领袖认为这种可能性非常低。原因可能是对金融专业人士在从事共享服务的过程中可以获得哪些技能还缺乏了解;也许,每个人都一直重视计划和报告的价值。正如 Chris Gunning 所说:“我认为审计经验、合规控制能力和风险管理能力对于晋升高级财务职位更为关键,无论是在四大还是公司内部财务部门。”

或许去哪里寻找真正的金融人才的问题本身就是短视的。正如百事公司的 Nigel Coffey 所说:“在选择 CFO 时,我认为我们需要选择更了解数据的人,而不是后台职能。财务部门有一种势利的观点:那些在前台office,也就是策划和汇报端的人认为自己很了解业务;觉得后端的人并没有真正“了解”业务。姑且说这种功能分配严重失衡,后台的人对业务的理解比前台的人好多了!”

不管是什么原因,很明显:财务专业人士通常有一个平行的职业发展轨迹:在其余部门内发展并成为 CFO;或通过共享服务部门成为 CFO。这两条路是完全不同的。

Chris Gunning 的 Chris Gunning 认为,后者不一定是职业倒退:“我认为调到全球企业服务部门(GBS,将所有业务职能整合在一个职能组下)更有吸引力。”

传统的财务共享服务曾被归类为CFO职能,但现在已调整为GBS(全球商业服务)监管职能。GBS 经常担任财务共享服务的主管。在执行委员会上领导力提升心得,CFO 和 GBS 的董事几乎是平等的。这是一条非常不同的职业道路。财务共享服务总监现在总是说:“我不属于财务团队。我独自管理公司团队,CFO 是我的众多利益相关者之一。”

对于有兴趣担任 CFO 职位的过渡领导者来说,这不是个好消息。德勤的 Peter Moller 总结道:“90% 的 CFO 可能会说,是的,这很重要。我必须了解并能够控制财务执行,这样我才能知道什么时候出现问题。“我想在您职业生涯的某个阶段参与共享服务的管理吗?” 这是另一个问题。即使共享服务在价值链中的地位不断提升,也不能走得太远,也不能真正成为战略决策支持的重要组成部分。商业。”

Julie Spillane 认为 CFO 角色有两个方面。一方面,必须注重战略和投资者关系;另一方面,它是内部的,侧重于传统的财务运营领导。她认为从事共享服务管理的经验对后者更有利。“我对共享服务和外包经验的看法是,它对 CFO 在运营领导方面的帮助很大,因为你需要学习如何成为多人的领导者,以及如何有效地组织和运营。”

区域 CFO 的职业催化剂?

金融变革领导者发现,参与金融变革或共享服务可以极大地使两个职位的人受益:区域 CFO 和首席财务官。

企业中区域CFO和财务总监的处境有时就像被冷落,尤其是在跨国公司内部。但如果他们有共享服务的工作经验,这些专业人士可以积累一些过去在管理特定国家分行的账户或财务部门时难以获得的技能。共享服务的性质决定了他们可以接触到最高级的财务官员,然后将承担这一责任的人推到前台。如果一个区级CFO有一段时间的变革管理经验,他可能会突然发现自己更有希望进入“CEO俱乐部”,承担更大的责任,拥有重要的全球化经验。

区域 CFO 可以从财务共享服务或外包职位中受益。Nigel Coffey对共享服务轮换模型的价值给予了精彩的肯定:“如果你想成为一名优秀的财务经理,一段共享服务工作经验是极其重要的,因为你需要了解你使用的数据是如何产生的。 的。”

然而,要让习惯于传统职业发展轨迹的金融专业人士接受这一观点并不容易。尤其是那些没有制定和实施相关职业规划的企业,鼓励员工担任转型岗位。许多地区级的CFO或财务总监坚持传统的职业发展轨迹,认为涉足共享服务是一种角落业务。

野心家的坟墓?

在他职业生涯的早期,百事可乐的 Nigel Coffey 拒绝在公司的共享服务部门担任职务。但后来他还是去了。“当我被要求担任共享服务官时,我的第一反应是:'你一定是在开玩笑!' 我称它为“野心家的坟墓”。没有进步,根本就没有职业。我曾经说过,我用了两年时间尝试,但公司承诺让我在两年内回到财务部那个时候,我还没有理解这个艰巨挑战的复杂性和真实面目。现在,我回想起来。回顾我以前的工作,我觉得我当时真的很无聊。我没有有很多事情要做,我只是在数数。”

他并不是唯一持有这种观点的人:对于那些有一定用处但还不适合成为财务领导者的人来说,改变职位是一个避风港。高度成熟和成功的共享服务和外包模式的财务部门目前正在有意识地通过共享服务或外包运营为人才铺路。他们相信,在这些岗位上经历过的人,可以形成财务管理的新生力量和顶尖人才的后备军。

朱莉·斯皮兰也同意了。她认为,CFO这个角色的服务经验分享分为两种。“外界对新一代CFO的期望正在发生变化。我认为这个角色将分为内部和外部两部分。对内,控制日益复杂的商业模式意味着应对不断变化的期望,知道如何应对受文化的影响。共享服务经验对新一代金融领袖非常有帮助。”

即便如此,德勤的彼得·穆勒 (Peter Moller) 已经警告财务领导者,在他们攀登职业阶梯时,不要高估共享服务体验的价值。“我们不能自欺欺人。金融共享服务领导者在提升价值链方面获得的经验仍然有限。共享服务业务在本质上永远不可能具有战略意义。”

如果你看不到,你会被忽视吗?

领导力提升心得

财务转型领导者的职业经历和职业期望各不相同。有些人将共享服务领导职位视为冷宫,而另一些人则不介意在简历上有共享服务经验。因为他们认为,对于真正有才华的金融专业人士来说,这种经历似乎偏离了成为CFO的目标,但实际上并不一定意味着职业发展出轨。

无论如何,仅凭共享服务的经验无法让财务转型领导者登上 CFO 的宝座。事实上,金融领导者坚信,在共享服务之前,他们必须在更传统的金融岗位上努力工作。如果你想成为一名 CFO,“你不能从共享服务开始”。穆勒断言,“你需要在某个职位上体验和提高你的财务技能。”

Nigel Coffey 也同意这个观点,认为如果你有扎实的财务背景,你就不会长期待在共享服务的“笼子”里。“具有职能技能的员工很难被重新安排到业务岗位。但是,具有扎实财务技能的人才总是供不应求,尤其是首席财务官的职位。” 德勤的 Peter Moller 也认为,一段时间的共享服务经验对于今天的财务总监来说非常重要,但对于 CFO 来说却不是必需的。

在这方面,CFO 对共享服务的信心和依赖至关重要。Chris 的 Chris Gunning 认为:“如果你的 CFO 重视共享服务,那么你无疑会将这个序列中的人提拔到更高级的财务职位。”

百事可乐的尼日尔科菲表示,职业道路是否会带来更光明的未来,很大程度上取决于公司:“如果公司重视共享服务,很多成熟的公司都是这样,共享服务职位将成为重要的人才储备库。” 他继续表示,在联合利华等公司,共享服务轮换被视为晋升的重要一步。Sandy Khanna 也同意这个观点,他说他看到很多公司会通过转型或共享服务岗位,有意识地将一些人送入财务领导者的快车道。因为这些公司了解并真正重视他们从这些职位中获得的商业经验。

BPO 是 CFO 人才储备库吗?

随着众多财务部门转变外包模式,问题也随之而来:业务流程外包 (BPO) 提供商能否成为 CFO 人才的来源?他们应该这样做。由于当前全球外包和共享服务的趋势实际上已经“掏空”了人才供应领导力提升心得,许多交易职位被公司取消,这干扰了金融专业人士的传统晋升路线。

财务负责人认为,从事业务流程外包的财务人员很难通过职业晋升最终成为客户侧的CFO。有观点认为,外包商的职责是管理一个由有能力的交易人才组成的大工厂,而不是作为CFO人才的培训师。

此外,金融BPO的专业结构也可能阻碍人才协同工作的能力。财务负责人认为,一个称职的外包商的职位是财务交易的执行者,而不是CFO职位的培训对象。

财务领袖目前认为,没有必要将BPO提供商作为培养财务领袖的资源库。他们认为,“岸上”的人才库还是足够的,没有必要刻意从供应商那里寻找人才。但有才华的 BPO 提供商应该如何寻求晋升?Chazey Partners 的 Anirvan Sen 认为,虽然供应商方面的工作人员“非常渴望晋升”,但并没有明确的答案。毕竟,公司内部的共享服务负责人享有近水的优势,更熟悉公司的情况,自然排在CFO候选人队伍的前列。也许供应商方面的人只能在 BPO 公司内部寻求晋升机会。正如克里斯·冈宁所说:“

时间就是一切

财务负责人承认,共享服务职位是一个理想的训练营,可以锻炼全球领导力、实践管理能力、转型和运营等重要能力。但他们也承认,在一些公司,对于有志成为CFO的财务负责人来说,在这样的职位上呆太久不利于职业发展。来自 Dilesh Magdani 的结论是:“风险在于你可能会被贴上‘后台’的标签。”

西蒙·牛顿强调,共享服务的晋升在于仔细计算时机,“快进快退,或小心改变职业期望;12-18个月是更合适的说法,除非你在职业道路上上下起伏,不再把CFO当成你计划的一部分。”他坚信,金融领袖的职业生涯是有进阶阶段的,而且通过共享服务轮换成为CFO并不是很有优势。“我认为如果你参与共享服务,你通常会远离业务,除非你处于两个特殊的环境中。一是贵公司的专业管理非常好,把共享服务当成加分项;二是你的资历比较初级和年轻,

百事可乐的 Nigel Coffey 也同意这一观点,称公司其实很健忘:“你几年前的结果早就被人遗忘了。” 西蒙牛顿也这么认为。他强调,所谓“新近”在专业管理中非常重要。“共享服务领导者仍然面临着‘非 CFO’材料的标签。” 德勤的 Peter Moller 说。

输赢无所谓?

如果你在共享服务领导的位置上工作得很好,它真的会成为成为 CFO 的障碍吗?百事可乐的 Nigel Coffey 认为这是真的。他表示,公司如何看待财务共享服务的价值,直接关系到某人是否有资格获得其他领导职位。

如何改变现状?我是否应该离开我目前的老板并转到另一家公司以寻找更多的 SSO 职业发展空间?下一步的逻辑是什么?财务领导者普遍同意 Simon Newton 的观点:对于共享服务领导力,无论您个人的职业期望是什么,都有一段保留期。这个“留存期”可能不在于转型岗位本身,而在于具体的企业。

Nikgel Coffey 说:“我认为你应该换工作。我在一家公司工作多年后换了工作。你需要寻求新的挑战,所以你会离开原来的公司,去一家能给你带来新挑战的公司。” ”

共享服务的挑战之一是生命周期:改变模型,然后振兴模型。对于面临变革挑战的领导者来说,尽管变革部分困难重重,比如面对顽固的利益相关者、与外包商建立良好的关系、实现流程标准化、实施新技术等。对于很多人来说,这就像一种兴奋剂. 一旦模式固定下来,这种“兴奋”就会消失。也许是时候换工作了。

共享服务管理也可以看作是一系列的项目。一旦项目完成,倦怠就会随之而来,挑战的乐趣将不复存在。“我觉得从我们现在做的事情来看,就像在做一个项目,一旦项目结束或者进入一个过于稳定的时期,一些领导就会主动去寻找下一个挑战。这可能意味着工作的变化.” 奈杰尔·科菲如是说。

总结

处于过渡职位的财务领导者应如何规划其成为 CFO 的职业道路?或者如何做好定位,转向其他同样令人满意的发展方向?就金融转型咨询委员会的经验而言,我们无法给出一个单一的答案。对于目前正在从事财务转型,或者正在考虑以此作为实现职业转型的跳板的人,我们可以提供一些建议。

一些企业非常重视财务转型工作为企业创造的价值;而另一些人则认为共享服务和外包只是处理交易和日常工作的工厂。财务负责人在接受过渡职位或考虑在领导职位上停留多长时间之前,应密切关注一系列因素。回答以下问题至关重要:

高层对服务模式的态度如何?是出于兴趣,还是企业转型的总体规划之一?

在外包或共享服务中心工作的人是否有机会接触管理,还是公司只提倡平稳运行(普遍的“不要问”观点)?

CEO 是否积极推动向共享服务或外包的转变?他(她)是否将其作为公司使命的一部分?

如果以上问题的答案都是“是”,那么很可能贵公司的环境更加支持。

许多金融转型领导者可谓是先驱,是最早在该领域工作的人。然而,一些公司已经在财务转型上努力了十多年。这对于一家公司来说,可以说是一辈子那么长。以前的变革领导者发生了什么?如果他们跳槽到公司其他岗位,工作规模更大,责任更重,那么共享服务可能不会是他们职业生涯的终点。如果先行者现在转战其他公司,担任更重要的职位,很可能在外界看来,转型部门是最理想的实践平台领导力提升心得,是培养优秀人才的沃土。在任一情况下,

咨询委员会成员普遍认为,从事金融共享服务的人必须注意工作时间的长短。但他们也指出,关注公司议程和领导层的变化同样重要。许多企业不可避免地要调整业务服务模式,而这往往是由于高层管理人员的变动。并非所有的 CEO 或 CFO 都能及时调整观念;一旦出现管理层变动或公司并购,大多数高级财务转型人员的职业前景将迅速逆转。

留言与评论(共有 0 条评论)
   
验证码: